O Que É Pensamento de Resultados vs. Pensamento de Produção

Dois termos lideram o ranking de mal-entendidos no mundo da definição de objetivos: "produção" e "resultados."

Muitas vezes eles são usados como sinônimos—embora na realidade sejam duas coisas completamente diferentes. E confundi-los é a razão #1 pela qual os OKRs falham.

Aqui está a armadilha: Equipes celebrando "lançamos 5 recursos este trimestre" enquanto o engajamento dos usuários cai. Isso é teatro de produção. Ocupado não é igual a valioso.

Produção vs. Resultados: A Diferença Crítica

Produção descreve o resultado tangível de uma atividade. Refere-se a um produto, serviço ou outro entregável de trabalhar em um projeto. Recursos entregues. Campanhas lançadas. Reuniões realizadas. Cards completados.

Resultados leva isso um passo adiante. O termo se refere ao efeito alcançado com a produção. Descreve o valor agregado real que um produto ou serviço cria para o grupo-alvo. Crescimento de receita. Retenção de clientes. Mudança de comportamento. Melhoria do NPS.

Em resumo: Resultados são as metas que você quer alcançar. Produção é o trabalho que você faz para progredir em direção a essas metas.

Configurar um novo plano de marketing (produção) não significa automaticamente que ele será bom e trará muitos novos clientes (resultados). Publicar 3-5 postagens por semana (produção) não garante maior engajamento (resultados).

Simplificando, é muito mais fácil medir produções do que resultados.

Produções são quase sempre quantitativas e é fácil ver se foram alcançadas. Você entregou o recurso? Sim ou não. Você lançou a campanha? Marque a caixa.

Resultados podem ser tanto qualitativos quanto quantitativos. É mais difícil definir claramente se foram alcançados. O sucesso ou fracasso depende em grande parte da percepção do grupo-alvo. Os clientes realmente mudaram seu comportamento? O recurso resolveu o problema deles?

A Armadilha da Produção: Por Que Ocupado Não É Igual a Valioso

Sem entender a diferença entre produções e resultados, a maioria das pessoas inconscientemente trabalha com medidas de produção. Isso geralmente leva a dois problemas centrais: baixo valor de negócios e funcionários desmotivados.

O Sucesso É Medido Incorretamente

A maioria das empresas ainda não aprendeu a pensar em resultados. Em vez disso, a maioria das culturas corporativas ainda é caracterizada por uma forma de pensar obsoleta que remonta à era da industrialização: muito input leva a muita produção, que por sua vez significa sucesso.

Muita atividade e input são recompensados—agendas cheias, reuniões importantes e semanas de 60 horas ganham um aceno apreciativo do gerente. O fato de que o colega que está batendo o ponto às 16h todos os dias alcança o dobro de resultados na metade do tempo não é ou raramente é reconhecido em empresas orientadas para produção.

Aqueles que produzem muito parecem bem-sucedidos. Se os produtos realmente criam valor agregado ou a vigésima planilha Excel realmente melhora a eficácia de um processo muitas vezes é irrelevante.

Assim, uma organização pode parecer bem-sucedida à primeira vista, mas no final não está trabalhando efetivamente e/ou focando nas coisas erradas.

Falta a Perspectiva do Quadro Geral

Da perspectiva do funcionário, um foco em produções também leva a um problema de motivação. Se tudo na rotina de trabalho diária gira em torno de produções, os funcionários principalmente apenas cumprem tarefas sem realmente saber qual impacto seu trabalho tem na empresa.

Essa forma de trabalhar agora está longe de ser contemporânea. Jovens talentos não buscam mais empregadores onde fazem "dever pelo livro." Eles querem que seu trabalho seja autorrealizador, significativo e de benefício real.

Ninguém fica animado com "completar 47 tarefas." Mas "ajudar 1.000 clientes a ter sucesso"? Esse é um propósito que vale a pena perseguir.

Como um desenvolvedor disse: "Eu não tenho absolutamente nenhuma motivação de atingir nossa meta de sprint quando ela é definida como um número de pontos de história. Eu me importo pouco. Agora, quando essa meta é ajudar nosso cliente a resolver um problema específico, essa é outra história. Eu estarei mais do que disposto a fazer o que for necessário nessas situações."

Quatro Perguntas para Mudar de Iniciativas para Resultados

Benjamin Franklin, amplamente creditado por popularizar a lista de tarefas, vivia de acordo com um horário escrito rígido: levantar, lavar, trabalhar, comer, dormir, repetir. Até hoje, estamos tão acostumados a fazer listas de tarefas que o hábito muitas vezes se infiltra em como escrevemos OKRs.

No entanto, são resultados—não ações—que impulsionam o progresso organizacional.

Para definir objetivos que focam em resultados, não em atividades, você precisa incutir um hábito de conectar o que você está fazendo com o porquê você está fazendo. Quatro perguntas podem ajudar equipes presas a ganhar clareza:

1. Se conseguíssemos fazer isso, o que melhoraria?
2. O que precisa mudar de onde estamos hoje?
3. Qual é o impacto de longo prazo deste trabalho? Isso está ajudando a levar a empresa para onde precisa ir?
4. Se esta iniciativa não promove mudança, o que promoveria?

Por exemplo, uma pessoa em uma equipe de vendas sugere um Objective: "Implementar software CRM em toda a empresa." Esse seria o momento de se aprofundar, perguntando: "Qual é o efeito final dessa atividade, no entanto? A ferramenta CRM é o objetivo, ou o objetivo é uma maior participação de mercado?"

Esse esforço extra pode levar a um melhor Objective: "Liderar participação de mercado de widgets de próxima geração." Key Results mensuráveis e com limite de tempo podem ser:

• Clientes pedem mais de 40 por cento mais widgets ano após ano.
• Pontuações de feedback de clientes sobre desempenho de widgets melhoraram em 30 por cento.
• Vendas fecharam 15 por cento mais rápido até o terceiro trimestre.

Observe que nem todas as tarefas devem se tornar resultados. Atividades que mantêm as empresas funcionando bem devem ser devidamente registradas e recompensadas. No entanto, escreva-as separadamente dos OKRs para manter uma distinção clara entre os dois. A empresa de calçados Allbirds coloca iniciativas como melhorar seu sistema de contas a pagar no que chama de "Lista de Respiração"—coisas que a empresa precisa fazer para sobreviver.

Como os OKRs Separam Resultados de Produção

OKRs (Objectives and Key Results) são projetados para definição de objetivos impulsionada por resultados. Mas muitos iniciantes em OKR não conseguem distinguir entre produção vs. resultados.

Se você se apega a antigos padrões de pensamento e não consegue formular Key Results de maneira impulsionada por resultados, mas em vez disso cria uma lista de atividades e tarefas para marcar, você não estará realmente introduzindo nenhum OKR real. Você terá apenas uma lista de tarefas glorificada.

OKRs são sobre alcançar resultados que trazem benefícios reais. Somente quando cada Key Result é enquadrado de uma maneira que realmente representa resultados relevantes você pode verdadeiramente medir se está sendo bem-sucedido no caminho para alcançar seu Objective.

Iniciativas São para Produção

Aqui está a percepção chave: Produção tem seu lugar no framework OKR, mas não nos Key Results. Produção pertence um nível mais abaixo—nas iniciativas e atividades que são necessárias para alcançar os Key Results e Objectives.

Considere este exemplo de marketing de mídia social:

🚀 Objective: Tornar nossos canais de mídia social um hub para nossa comunidade e provar seu valor estratégico

Key Results (Resultados):

• Aumentar a proporção de leads de referência social para 15%
• Aumentar o tráfego de referência social em 40%
• Aumentar seguidores do Facebook para 100.000
• Aumentar seguidores do Twitter para 30.000

Iniciativas (Produção):

• Executar 5 campanhas de anúncios sociais no Facebook
• Executar 3 sorteios com brindes no Facebook
• Integrar CTAs em todas as postagens de mídia social
• Publicar 3-5 postagens por semana no Facebook e 1-2 por dia no Twitter
• Estabelecer contato com pelo menos 3 influenciadores e completar pelo menos uma colaboração

Os Key Results medem resultados—a mudança que você quer ver. As iniciativas rastreiam produção—o trabalho que você fará para impulsionar esses resultados.

Os Benefícios do Pensamento de Resultados

Sua Definição de Sucesso É Mais Significativa

Quando você estabelece uma definição de sucesso em termos de uma métrica baseada em resultados, como "Aumentar o número de membros novos e renovados," você pode imediatamente vincular seus esforços a algo de valor para sua organização e clientes. Você sabe quando está fazendo a diferença.

Compare isso com a medida típica de sucesso de uma perspectiva de produção. Quando trabalhando com uma perspectiva de produção, você define sucesso com base em quantos recursos você entrega, ou se sua equipe cumpriu seu compromisso de sprint em termos de pontos completados. Esta é uma receita certa para transformar sua organização em uma fábrica de recursos.

Você não quer trabalhar em uma fábrica de recursos.

Medir o progresso com base em produções entregues não lhe dá uma ideia de se você está construindo a coisa certa. Na verdade, sua equipe é tentada a entregar coisas grandes e fáceis porque você ganhará mais crédito. Só porque algo é grande e fácil de entregar não significa que seja a coisa certa para entregar.

Você É Incentivado a Aprender

Focar em resultados impulsiona você a aprender através de feedback. Você estabelece uma métrica particular que está tentando alcançar. A melhor maneira de saber se você alcançou essa métrica é fazer uma hipótese sobre alguma ação que impulsionará o progresso em direção a essa métrica, tomar essa ação e depois medir a métrica para ver o resultado.

• Se você atingir o valor-alvo da métrica que queria, pode parar o trabalho no resultado atual e passar para outra coisa.
• Se você fez algum progresso em direção ao seu objetivo, pode pensar sobre qual deve ser sua próxima ação e executar um novo experimento.
• Se sua métrica piorar, você pode considerar se deve reverter a ação que acabou de tomar e tentar algo diferente.

Em qualquer caso, você obtém informações sobre as quais pode agir e sabe se está tendo um impacto significativo.

O único aprendizado que você geralmente faz quando focado em produção é descobrir por que não entregou mais produção.

Você Tem Mais Flexibilidade

Quando você foca em resultados, sua definição principal de escopo é entregar esse resultado. Tempo e orçamento tornam-se restrições dentro das quais você tem que agir para alcançar esse resultado.

Você tem um escopo definido, mas sua definição é de alto nível e oferece latitude para ajustar sua abordagem à medida que aprende mais sobre o problema e possíveis soluções.

Quando você foca em produções, você define escopo como uma lista de produções que você entregará. Você define essa lista quando está começando sua iniciativa—quando está no ponto de máxima ignorância sobre o problema e possível solução.

Você identifica algumas produções que realmente não precisa entregar, e perde outras produções que precisa. Quando descobre as produções faltantes, pode ser uma luta adicioná-las porque você é acusado de escopo crescente.

Por Que o Pensamento de Resultados É Difícil (E Por Que Importa)

Pode ser difícil encontrar uma métrica baseada em resultados significativa que sua equipe possa medir e dizer quando suas ações têm um impacto. Você pode ter problemas para isolar o efeito de sua mudança na métrica de outros fatores. Sua mudança pode levar um tempo para ter impacto total, tornando assim a ideia de ciclos curtos de feedback um tanto irrelevante.

Enquanto isso, é mais fácil em comparação contar o número de pontos de história que você completa ou recursos que entrega e usar isso como um medidor para medir o progresso.

Para abordar esse desafio, pode ajudar identificar indicadores principais de curto prazo. Métricas que medem alguma atividade que você acredita ser um indicador de que eventualmente chegará ao resultado que busca.

Por exemplo, se você quer melhorar o número de pessoas que renovam, você pode assumir que quanto mais frequentemente as pessoas usam seu produto, mais provável é que renovem e meçam o uso como um indicador principal.

A maneira fácil de abordar o medo da medição de resultados é encontrar uma organização que tenha uma atitude saudável em relação ao aprendizado e fracasso. A maneira mais difícil é tentar mudar a cultura de sua organização atual.

Como o IdealWeek Cobre Isso

O IdealWeek foi construído para execução impulsionada por resultados. Ao contrário de ferramentas de propósito geral que permitem rastrear atividades sem conectá-las ao impacto, o IdealWeek força as perguntas certas: O que você realmente quer? Por que isso importa? Que progresso mensurável provará que você está se movendo?

O OKR Engine é projetado para definição de objetivos baseada em resultados. Cada Objective tem Key Results mensuráveis que focam em resultados, não em produção. Key Results ponderados com prazos específicos garantem que você está medindo o que importa—a mudança que você quer ver, não apenas o trabalho que está fazendo. Sem resultado-chave mensurável, sem objetivo. Isso é o que separa intenção de compromisso.

A Dream Factory é onde o pensamento de resultados começa. Antes de definir OKRs, você captura e desenvolve suas ideias conectadas a um propósito mais profundo e visão de 10 anos. Isso força você a esclarecer o resultado (qual mudança você quer) antes de definir a produção (o que você fará). É o "porquê" antes do "o quê."

O Execution Planner conecta produção com resultados. Você divide OKRs em tarefas concretas e as agenda com horários de início/término exatos, mas cada atividade está vinculada diretamente a um OKR. Você pode ver quais produções estão impulsionando quais resultados. O planejador diário baseado em linha do tempo garante que seu trabalho diário se eleve a resultados trimestrais.

O dashboard Insights mostra o alcance de resultados, não apenas a conclusão de atividades. O anel de progresso total e o gráfico de tendência de progresso de OKR visualizam o progresso de resultados. Os alertas de atraso comparam a porcentagem de progresso real com o progresso ideal baseado no tempo decorrido—medindo resultados alcançados, não horas trabalhadas. A divisão de alocação de tempo de 7 dias mostra atividades de OKR vs. ad-hoc vs. rotineiras, revelando se suas produções estão alinhadas com seus resultados.

O modo de foco de vela ardente torna o progresso tangível. A chama da vela encolhe se você pegar seu telefone, criando feedback imediato sobre seu foco. Esta é responsabilidade baseada em resultados—você protegeu o tempo necessário para alcançar seu resultado?

Onde a maioria dos aplicativos permite rastrear produção sem conectá-la a resultados, o IdealWeek conecta três camadas—visão (Dream Factory), planejamento (OKR Engine) e execução (Execution Planner)—com rastreamento de resultados tecido ao longo. O aplicativo força o pensamento de resultados em todos os níveis.

A missão é simples: ajudar cada pessoa ambiciosa a viver uma vida que projetou, não uma em que caiu. E você não projeta uma vida contando produções. Você a projeta alcançando resultados.

Principais Conclusões

Leitura Adicional

• Output vs. Outcome: Understanding the Difference for Successful OKRs
• How to Shift from Initiatives Thinking to Outcomes Thinking
• Outputs vs. Outcomes
• The Benefits and Pitfalls of Outcomes Over Outputs