Tư duy Kết quả so với Tư duy Đầu ra là Gì

Hai thuật ngữ dẫn đầu bảng xếp hạng về hiểu lầm trong thế giới thiết lập mục tiêu: "đầu ra" và "kết quả."

Quá thường xuyên, chúng được sử dụng như từ đồng nghĩa—mặc dù thực tế chúng là hai điều hoàn toàn khác nhau. Và nhầm lẫn giữa chúng là lý do số 1 khiến OKRs thất bại.

Đây là cái bẫy: Các nhóm ăn mừng "chúng tôi đã ra mắt 5 tính năng trong quý này" trong khi mức độ tương tác của người dùng giảm. Đó là rạp hát đầu ra. Bận không có nghĩa là có giá trị.

Tập trung vào đầu ra so với tập trung vào kết quả

Đầu ra so với Kết quả: Sự Khác biệt Quan trọng

Đầu ra mô tả kết quả hữu hình của một hoạt động. Nó đề cập đến một sản phẩm, dịch vụ, hoặc kết quả khác từ việc làm việc trên một dự án. Tính năng được phát hành. Chiến dịch được ra mắt. Cuộc họp được tổ chức. Thẻ được hoàn thành.

Kết quả đưa điều này thêm một bước nữa. Thuật ngữ này đề cập đến hiệu ứng đạt được với đầu ra. Nó mô tả giá trị gia tăng thực tế mà một sản phẩm hoặc dịch vụ tạo ra cho nhóm mục tiêu. Tăng trưởng doanh thu. Giữ chân khách hàng. Thay đổi hành vi. Cải thiện NPS.

Tóm lại: Kết quả là những mục tiêu bạn muốn đạt được. Đầu ra là công việc bạn làm để tạo tiến độ hướng tới những mục tiêu đó.

Thiết lập một kế hoạch marketing mới (đầu ra) không tự động có nghĩa là nó sẽ tốt và mang lại nhiều khách hàng mới (kết quả). Xuất bản 3-5 bài đăng mỗi tuần (đầu ra) không đảm bảo tăng tương tác (kết quả).

Nói đơn giản, đo lường đầu ra dễ hơn nhiều so với đo lường kết quả.

Đầu ra hầu như luôn là định lượng và dễ dàng để xem liệu chúng đã đạt được chưa. Bạn có phát hành tính năng không? Có hoặc không. Bạn có ra mắt chiến dịch không? Đánh dấu vào ô.

Kết quả có thể là định tính và định lượng. Khó hơn để xác định rõ ràng liệu chúng đã đạt được chưa. Thành công hay thất bại phần lớn phụ thuộc vào nhận thức của nhóm mục tiêu. Khách hàng có thực sự thay đổi hành vi không? Tính năng có giải quyết vấn đề của họ không?

Cái bẫy Đầu ra: Tại sao Bận không có nghĩa là Có giá trị

Không hiểu sự khác biệt giữa đầu ra và kết quả, hầu hết mọi người vô thức làm việc với các chỉ số đầu ra. Điều này thường dẫn đến hai vấn đề trung tâm: giá trị kinh doanh thấp và nhân viên không có động lực.

Thành công được Đo lường Không chính xác

Hầu hết các công ty chưa học được cách suy nghĩ theo kết quả. Thay vào đó, hầu hết các văn hóa doanh nghiệp vẫn được đặc trưng bởi một cách suy nghĩ lỗi thời có từ thời đại công nghiệp hóa: nhiều đầu vào dẫn đến nhiều đầu ra, và đến lượt nó có nghĩa là thành công.

Nhiều hoạt động và đầu vào được khen thưởng—lịch trình kín, cuộc họp quan trọng, và tuần làm việc 60 giờ kiếm được cái gật đầu đánh giá cao từ quản lý. Thực tế là đồng nghiệp nghỉ làm lúc 4 giờ chiều mỗi ngày đạt được gấp đôi kết quả trong một nửa thời gian không được công nhận hoặc chỉ được công nhận hiếm khi trong các công ty định hướng đầu ra.

Những người sản xuất nhiều có vẻ thành công. Liệu các sản phẩm có thực sự tạo ra giá trị gia tăng hay bảng Excel thứ hai mươi thực sự cải thiện hiệu quả của một quy trình thường không quan trọng.

Do đó, một tổ chức có thể có vẻ thành công ngay từ cái nhìn đầu tiên, nhưng cuối cùng nó không hoạt động hiệu quả và/hoặc tập trung vào những điều sai lầm.

Thiếu Góc nhìn Bức tranh Toàn cảnh

Từ góc độ nhân viên, sự tập trung vào đầu ra cũng dẫn đến vấn đề động lực. Nếu mọi thứ trong quy trình làm việc hàng ngày xoay quanh đầu ra, nhân viên chủ yếu chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà không thực sự biết công việc của họ có tác động gì đến công ty.

Cách làm việc này giờ đây không còn hợp thời nữa. Những nhân tài trẻ không còn tìm kiếm nhà tuyển dụng nơi họ làm "nhiệm vụ theo sách." Họ muốn công việc của mình tự hoàn thiện, có ý nghĩa, và mang lại lợi ích thực sự.

Không ai hào hứng với "hoàn thành 47 nhiệm vụ." Nhưng "giúp 1.000 khách hàng thành công"? Đó là một mục đích đáng để theo đuổi.

Như một nhà phát triển nói: "Tôi hoàn toàn không có động lực từ việc đạt được mục tiêu sprint khi nó được đặt thành số lượng điểm câu chuyện. Tôi không quan tâm lắm. Bây giờ, khi mục tiêu đó là giúp khách hàng của chúng tôi giải quyết một vấn đề cụ thể, đó là một câu chuyện khác. Tôi sẽ sẵn lòng làm những gì cần thiết trong những tình huống đó."

Bốn Câu hỏi để Chuyển từ Sáng kiến sang Kết quả

Benjamin Franklin, người được ghi nhận rộng rãi với việc phổ biến danh sách việc cần làm, sống theo một lịch trình viết nghiêm ngặt: thức dậy, rửa mặt, làm việc, ăn, ngủ, lặp lại. Cho đến ngày nay, chúng ta quá quen với việc tạo danh sách nhiệm vụ đến nỗi thói quen thường thấm vào cách chúng ta viết OKRs.

Tuy nhiên, chính kết quả—không phải hành động—thúc đẩy tiến độ tổ chức.

Để thiết lập các mục tiêu tập trung vào kết quả, không phải hoạt động, bạn cần ghi sâu một thói quen kết nối những gì bạn đang làm với lý do tại sao bạn đang làm nó. Bốn câu hỏi có thể giúp các nhóm bị mắc kẹt có được sự rõ ràng:

Nếu chúng ta hoàn thành điều này, điều gì sẽ tốt hơn?
Điều gì cần thay đổi từ vị trí hiện tại của chúng ta?
Tác động dài hạn của công việc này là gì? Điều này có giúp đưa công ty đến nơi cần đến không?
Nếu sáng kiến này không thúc đẩy thay đổi, điều gì sẽ làm?

Ví dụ, một người trong nhóm bán hàng đề xuất một Objective: "Triển khai phần mềm CRM trên toàn công ty." Đó sẽ là thời điểm để đào sâu hơn, hỏi: "Tuy nhiên, hiệu ứng cuối cùng của hoạt động đó là gì? Công cụ CRM có phải là mục tiêu không, hay mục tiêu là thị phần lớn hơn?"

Nỗ lực bổ sung này có thể dẫn đến một Objective tốt hơn: "Dẫn đầu thị phần về widget thế hệ tiếp theo." Các Key Results có thể đo lường, có thời hạn có thể là:

Khách hàng đặt nhiều hơn 40% widget so với năm trước.
Điểm phản hồi của khách hàng về hiệu suất widget được cải thiện 30%.
Bán hàng đóng nhanh hơn 15% vào quý thứ ba.

Lưu ý rằng không phải tất cả các việc cần làm đều phải trở thành kết quả. Các hoạt động giữ cho công ty hoạt động tốt nên được ghi lại và khen thưởng đúng mức. Tuy nhiên, hãy viết chúng riêng biệt với OKRs để giữ sự phân biệt rõ ràng giữa hai loại. Công ty giày dép Allbirds đưa các sáng kiến như cải thiện hệ thống tài khoản phải trả vào cái họ gọi là "Danh sách Thở"—những điều công ty cần làm để tồn tại.

Cách OKRs Tách Kết quả khỏi Đầu ra

OKRs (Objectives and Key Results) được thiết kế cho việc thiết lập mục tiêu dựa trên kết quả. Nhưng nhiều người mới sử dụng OKR không phân biệt được giữa đầu ra so với kết quả.

Nếu bạn bám vào các mô hình suy nghĩ cũ và không xây dựng được các Key Results theo cách dựa trên kết quả, mà thay vào đó tạo ra một danh sách các hoạt động và việc cần làm để đánh dấu, bạn sẽ không thực sự giới thiệu bất kỳ OKRs thực sự nào. Bạn sẽ chỉ có một danh sách việc cần làm được tôn vinh.

OKRs là về việc đạt được kết quả mang lại lợi ích thực sự. Chỉ khi mỗi Key Results được đóng khung theo cách thực sự đại diện cho các kết quả liên quan, bạn mới có thể thực sự đo lường liệu bạn có thành công trên con đường đạt được Objective của mình không.

Sáng kiến dành cho Đầu ra

Đây là hiểu biết quan trọng: Đầu ra có vị trí của nó trong khung OKR, nhưng không phải trong Key Results. Đầu ra thuộc về một cấp độ sâu hơn—trong các sáng kiến và hoạt động cần thiết để đạt được Key Results và Objective.

Hãy xem xét ví dụ này từ marketing truyền thông xã hội:

🚀 Objective: Biến các kênh truyền thông xã hội của chúng ta thành một trung tâm cho cộng đồng của chúng ta và chứng minh giá trị chiến lược của nó

Key Results (Kết quả):

Tăng tỷ lệ khách hàng tiềm năng từ giới thiệu truyền thông xã hội lên 15%
Tăng lưu lượng truy cập từ giới thiệu truyền thông xã hội lên 40%
Tăng người theo dõi Facebook lên 100.000
Tăng người theo dõi Twitter lên 30.000

Sáng kiến (Đầu ra):

Chạy 5 chiến dịch quảng cáo truyền thông xã hội trên Facebook
Chạy 3 chương trình bốc thăm với quà tặng trên Facebook
Tích hợp CTAs vào tất cả các bài đăng truyền thông xã hội
Xuất bản 3-5 bài đăng mỗi tuần trên Facebook và 1-2 bài mỗi ngày trên Twitter
Thiết lập liên hệ với ít nhất 3 người có ảnh hưởng và hoàn thành ít nhất một hợp tác

Các Key Results đo lường kết quả—sự thay đổi bạn muốn thấy. Các sáng kiến theo dõi đầu ra—công việc bạn sẽ làm để thúc đẩy những kết quả đó.

Lợi ích của Tư duy Kết quả

Định nghĩa Thành công của bạn Có ý nghĩa hơn

Khi bạn thiết lập một định nghĩa về thành công theo chỉ số dựa trên kết quả, chẳng hạn như "Tăng số lượng thành viên mới và gia hạn," bạn có thể ngay lập tức gắn nỗ lực của mình với điều gì đó có giá trị cho tổ chức và khách hàng của bạn. Bạn biết khi nào mình đang tạo ra sự khác biệt.

So sánh điều đó với thước đo thành công điển hình từ góc độ đầu ra. Khi làm việc với góc độ đầu ra, bạn định nghĩa thành công dựa trên số lượng tính năng bạn phân phối, hoặc liệu nhóm của bạn có đáp ứng cam kết sprint của bạn về số điểm hoàn thành không. Đây là một công thức chắc chắn để biến tổ chức của bạn thành một nhà máy tính năng.

Bạn không muốn làm việc trong một nhà máy tính năng.

Đo lường tiến độ dựa trên đầu ra được phân phối không cho bạn ý tưởng liệu bạn có đang xây dựng đúng thứ không. Trên thực tế, nhóm của bạn bị cám dỗ để phân phối những thứ lớn dễ dàng vì bạn sẽ nhận được nhiều tín dụng hơn. Chỉ vì điều gì đó lớn và dễ phân phối không có nghĩa là đó là điều đúng đắn để phân phối.

Bạn được Khuyến khích Học hỏi

Tập trung vào kết quả thúc đẩy bạn học hỏi thông qua phản hồi. Bạn thiết lập một chỉ số cụ thể mà bạn đang cố gắng đạt được. Cách tốt nhất để biết liệu bạn đã đạt được chỉ số đó là đưa ra giả thuyết về một hành động nào đó sẽ thúc đẩy tiến độ hướng tới chỉ số đó, thực hiện hành động đó, và sau đó đo lường chỉ số để xem kết quả.

Nếu bạn đạt được giá trị mục tiêu của chỉ số bạn muốn, bạn có thể dừng công việc về kết quả hiện tại và chuyển sang điều khác.
Nếu bạn tạo ra một số tiến độ hướng tới mục tiêu của mình, bạn có thể suy nghĩ về hành động tiếp theo của mình nên là gì và chạy một thử nghiệm mới.
Nếu chỉ số của bạn trở nên tồi tệ hơn, bạn có thể xem xét liệu bạn có nên đảo ngược hành động bạn vừa thực hiện và thử một điều khác không.

Trong mọi trường hợp, bạn nhận được thông tin bạn có thể hành động và bạn biết liệu mình có đang tạo ra tác động có ý nghĩa không.

Việc học hỏi duy nhất bạn thường làm khi tập trung vào đầu ra là tìm hiểu tại sao bạn không phân phối được nhiều đầu ra hơn.

Bạn có Nhiều Linh hoạt hơn

Khi bạn tập trung vào kết quả, phạm vi chính của bạn là phân phối kết quả đó. Thời gian và ngân sách trở thành các ràng buộc mà bạn phải hành động trong đó để đạt được kết quả đó.

Bạn có một phạm vi được xác định, nhưng định nghĩa của nó ở mức cao và cung cấp cho bạn sự linh hoạt để điều chỉnh phương pháp của bạn khi bạn tìm hiểu thêm về vấn đề và các giải pháp có thể.

Khi bạn tập trung vào đầu ra, bạn định nghĩa phạm vi là một danh sách các đầu ra mà bạn sẽ phân phối. Bạn xác định danh sách đó khi bạn mới bắt đầu sáng kiến của mình—khi bạn ở điểm thiếu hiểu biết tối đa về vấn đề và giải pháp có thể.

Bạn xác định một số đầu ra mà bạn không thực sự cần phân phối, và bạn bỏ lỡ các đầu ra khác mà bạn cần. Khi bạn phát hiện ra các đầu ra bị thiếu, có thể là một cuộc đấu tranh để thêm chúng vì bạn bị buộc tội là phạm vi tăng dần.

Tại sao Tư duy Kết quả Khó (và Tại sao Nó Quan trọng)

Có thể khó để đưa ra một chỉ số dựa trên kết quả có ý nghĩa mà nhóm của bạn có thể đo lường và cho biết khi nào hành động của bạn có tác động. Bạn có thể gặp khó khăn trong việc cô lập hiệu ứng của thay đổi của bạn đối với chỉ số từ các yếu tố khác. Thay đổi của bạn có thể mất một thời gian để có tác động đầy đủ, do đó làm cho ý tưởng về các chu kỳ phản hồi ngắn trở nên không thích hợp.

Trong khi đó, thật dễ dàng hơn khi so sánh để đếm số lượng điểm câu chuyện bạn hoàn thành hoặc các tính năng bạn phân phối và sử dụng điều đó như một thước đo để đo lường tiến độ.

Để giải quyết thách thức này, có thể hữu ích khi xác định các chỉ số dẫn đầu ngắn hạn. Các chỉ số đo lường một số hoạt động mà bạn tin là chỉ báo rằng cuối cùng bạn sẽ đạt được kết quả mà bạn tìm kiếm.

Ví dụ, nếu bạn muốn cải thiện số lượng người gia hạn, bạn có thể giả định rằng mọi người sử dụng sản phẩm của bạn càng thường xuyên thì họ càng có khả năng gia hạn và đo lường việc sử dụng như một chỉ số dẫn đầu.

Cách dễ dàng để giải quyết nỗi sợ đo lường kết quả là tìm một tổ chức có thái độ lành mạnh đối với việc học hỏi và thất bại. Cách khó khăn hơn là cố gắng thay đổi văn hóa của tổ chức hiện tại của bạn.

Cách IdealWeek Hỗ trợ Điều này

IdealWeek được xây dựng cho việc thực hiện dựa trên kết quả. Không giống như các công cụ đa năng cho phép bạn theo dõi các hoạt động mà không kết nối chúng với tác động, IdealWeek buộc phải đặt những câu hỏi đúng: Bạn thực sự muốn gì? Tại sao điều đó quan trọng? Tiến độ có thể đo lường nào sẽ chứng minh bạn đang di chuyển?

OKR Engine được thiết kế cho việc thiết lập mục tiêu dựa trên kết quả. Mỗi Objective có các Key Results có thể đo lường tập trung vào kết quả, không phải đầu ra. Các Key Results có trọng số với thời hạn cụ thể đảm bảo bạn đang đo lường những gì quan trọng—sự thay đổi bạn muốn thấy, không chỉ công việc bạn đang làm. Không có kết quả then chốt có thể đo lường, không có mục tiêu. Đây là điều tách biệt ý định khỏi cam kết.

Dream Factory là nơi bắt đầu tư duy kết quả. Trước khi thiết lập OKRs, bạn ghi lại và phát triển các ý tưởng của mình kết nối với mục đích sâu xa hơn và tầm nhìn 10 năm. Điều này buộc bạn phải làm rõ kết quả (sự thay đổi bạn muốn) trước khi xác định đầu ra (những gì bạn sẽ làm). Đó là "tại sao" trước "cái gì."

Execution Planner kết nối đầu ra với kết quả. Bạn chia nhỏ OKRs thành các nhiệm vụ cụ thể và lên lịch chúng với thời gian bắt đầu/kết thúc chính xác, nhưng mọi hoạt động đều được liên kết trực tiếp với một OKR. Bạn có thể xem đầu ra nào đang thúc đẩy kết quả nào. Trình lập kế hoạch hàng ngày dựa trên dòng thời gian đảm bảo công việc hàng ngày của bạn leo lên kết quả hàng quý.

Bảng điều khiển Insights cho thấy việc đạt được kết quả, không chỉ hoàn thành hoạt động. Vòng tiến độ tổng thể và biểu đồ xu hướng tiến độ OKR trực quan hóa tiến độ kết quả. Các cảnh báo tụt hậu so với kế hoạch so sánh phần trăm tiến độ thực tế với tiến độ lý tưởng dựa trên thời gian đã trôi qua—đo lường kết quả đạt được, không phải giờ làm việc. Phân bổ thời gian 7 ngày cho thấy các hoạt động OKR so với ngẫu nhiên so với thường xuyên, tiết lộ liệu đầu ra của bạn có phù hợp với kết quả của bạn không.

Chế độ tập trung ngọn nến cháy làm cho tiến độ trở nên hữu hình. Ngọn lửa nến co lại nếu bạn nhặt điện thoại lên, tạo ra phản hồi ngay lập tức về sự tập trung của bạn. Đây là trách nhiệm giải trình dựa trên kết quả—bạn có bảo vệ thời gian cần thiết để đạt được kết quả của mình không?

Nơi hầu hết các ứng dụng cho phép bạn theo dõi đầu ra mà không kết nối chúng với kết quả, IdealWeek kết nối ba lớp—tầm nhìn (Dream Factory), lập kế hoạch (OKR Engine), và thực hiện (Execution Planner)—với theo dõi kết quả được dệt xuyên suốt. Ứng dụng buộc tư duy kết quả ở mọi cấp độ.

Sứ mệnh thật đơn giản: giúp mọi người đầy tham vọng sống một cuộc sống họ thiết kế, không phải một cuộc sống họ vô tình rơi vào. Và bạn không thiết kế một cuộc sống bằng cách đếm đầu ra. Bạn thiết kế nó bằng cách đạt được kết quả.

Những Điều Chính Cần Ghi Nhớ

Key Takeaways

→

Đầu ra = các sản phẩm bạn có thể đếm (tính năng phát hành, chiến dịch ra mắt); Kết quả = sự thay đổi mà các sản phẩm đó tạo ra (tăng trưởng doanh thu, thay đổi hành vi)

→

Cái bẫy đầu ra: các nhóm ăn mừng "5 tính năng ra mắt" trong khi tương tác giảm—bận không có nghĩa là có giá trị

→

Key Results của OKR phải đo lường kết quả, không phải đầu ra; sáng kiến theo dõi đầu ra ở một cấp độ sâu hơn

→

Bốn câu hỏi để chuyển sang kết quả: "Điều gì sẽ tốt hơn?", "Điều gì cần thay đổi?", "Tác động dài hạn là gì?", "Nếu điều này không thúc đẩy thay đổi, điều gì sẽ làm?"

→

Các văn hóa tập trung vào đầu ra khen thưởng hoạt động (tuần 60 giờ) hơn tác động (gấp đôi kết quả trong một nửa thời gian)

→

Nhân viên thiếu động lực từ các chỉ số đầu ra ("hoàn thành 47 nhiệm vụ") nhưng tham gia với mục đích kết quả ("giúp 1.000 khách hàng thành công")

→

Tư duy kết quả khuyến khích học hỏi thông qua phản hồi; tư duy đầu ra chỉ học hỏi tại sao bạn không phân phối được nhiều hơn

→

Tập trung vào kết quả cung cấp sự linh hoạt để điều chỉnh phương pháp; tập trung vào đầu ra tạo ra sự cứng nhắc với danh sách sản phẩm cố định

→

IdealWeek thực thi thực hiện dựa trên kết quả thông qua OKR Engine, Execution Planner, và bảng điều khiển Insights