Qu'est-ce Que la Pensée Résultats vs. la Pensée Production

Deux termes mènent le classement des malentendus dans le monde de la fixation d'objectifs : "production" et "résultats."

Trop souvent, ils sont utilisés comme synonymes—bien qu'en réalité ce soient deux choses complètement différentes. Et les confondre est la raison n°1 pour laquelle les OKR échouent.

Voici le piège : Des équipes qui célèbrent "nous avons lancé 5 fonctionnalités ce trimestre" tandis que l'engagement des utilisateurs baisse. C'est du théâtre de production. Être occupé n'est pas égal à être précieux.

Production vs. Résultats : La Différence Critique

Production décrit le résultat tangible d'une activité. Il fait référence à un produit, un service ou un autre livrable issu du travail sur un projet. Fonctionnalités livrées. Campagnes lancées. Réunions tenues. Cartes terminées.

Résultats va un peu plus loin. Le terme fait référence à l'effet obtenu avec la production. Il décrit la valeur ajoutée réelle qu'un produit ou un service crée pour le groupe cible. Croissance des revenus. Rétention des clients. Changement de comportement. Amélioration du NPS.

En résumé : Les résultats sont les objectifs que vous voulez atteindre. La production est le travail que vous faites pour progresser vers ces objectifs.

Mettre en place un nouveau plan marketing (production) ne signifie pas automatiquement qu'il sera bon et apportera beaucoup de nouveaux clients (résultats). Publier 3-5 publications par semaine (production) ne garantit pas un engagement accru (résultats).

En termes simples, il est beaucoup plus facile de mesurer les productions que les résultats.

Les productions sont presque toujours quantitatives et il est facile de voir si elles ont été atteintes. Avez-vous livré la fonctionnalité ? Oui ou non. Avez-vous lancé la campagne ? Cochez la case.

Les résultats peuvent être à la fois qualitatifs et quantitatifs. Il est plus difficile de définir clairement s'ils ont été atteints. Le succès ou l'échec dépend en grande partie de la perception du groupe cible. Les clients ont-ils réellement changé leur comportement ? La fonctionnalité a-t-elle résolu leur problème ?

Le Piège de la Production : Pourquoi Être Occupé N'est Pas Être Précieux

Sans comprendre la différence entre productions et résultats, la plupart des gens travaillent inconsciemment avec des mesures de production. Cela conduit généralement à deux problèmes centraux : faible valeur commerciale et employés démotivés.

Le Succès Est Mal Mesuré

La plupart des entreprises n'ont pas encore appris à penser en termes de résultats. Au lieu de cela, la plupart des cultures d'entreprise sont encore caractérisées par une façon de penser obsolète qui remonte à l'ère de l'industrialisation : beaucoup d'input conduit à beaucoup de production, ce qui à son tour signifie succès.

Beaucoup d'activité et d'input sont récompensés—des emplois du temps pleins, des réunions importantes et des semaines de 60 heures gagnent un hochement de tête appréciateur du manager. Le fait que le collègue qui pointe à 16h tous les jours atteigne deux fois plus de résultats en la moitié du temps n'est pas ou rarement reconnu dans les entreprises orientées vers la production.

Ceux qui produisent beaucoup semblent réussir. Que les produits créent réellement une valeur ajoutée ou que la vingtième feuille Excel améliore vraiment l'efficacité d'un processus est souvent sans importance.

Ainsi, une organisation peut sembler réussir à première vue, mais en fin de compte, elle ne travaille pas efficacement et/ou se concentre sur les mauvaises choses.

La Perspective d'Ensemble Manque

Du point de vue des employés, un accent sur la production conduit également à un problème de motivation. Si tout dans la routine de travail quotidienne tourne autour de la production, les employés font surtout des tâches sans vraiment savoir quel impact leur travail a sur l'entreprise.

Cette façon de travailler est maintenant loin d'être contemporaine. Les jeunes talents ne cherchent plus d'employeurs où ils font "devoir selon le livre." Ils veulent que leur travail soit épanouissant, significatif et d'un réel bénéfice.

Personne n'est enthousiasmé par "terminer 47 tâches." Mais "aider 1 000 clients à réussir" ? C'est un but qui vaut la peine d'être poursuivi.

Comme l'a dit un développeur : "Je n'obtiens absolument aucune motivation à atteindre notre objectif de sprint quand il est défini comme un nombre de points d'histoire. Je m'en fiche. Maintenant, quand cet objectif est d'aider notre client à résoudre un problème spécifique, c'est une autre histoire. Je serai plus que disposé à faire ce qu'il faut dans ces situations."

Quatre Questions pour Passer des Initiatives aux Résultats

Benjamin Franklin, largement crédité d'avoir popularisé la liste de tâches, vivait selon un horaire écrit rigide : se lever, se laver, travailler, manger, dormir, répéter. À ce jour, nous sommes si habitués à faire des listes de tâches que l'habitude s'infiltre souvent dans la façon dont nous écrivons les OKR.

Pourtant, ce sont les résultats—pas les actions—qui stimulent le progrès organisationnel.

Pour définir des objectifs qui se concentrent sur les résultats, pas sur les activités, vous devez inculquer une habitude de connecter ce que vous faites à pourquoi vous le faites. Quatre questions peuvent aider les équipes bloquées à gagner en clarté :

1. Si nous faisions cela, qu'est-ce qui s'améliorerait ?
2. Qu'est-ce qui doit changer par rapport à aujourd'hui ?
3. Quel est l'impact à long terme de ce travail ? Cela aide-t-il à mener l'entreprise là où elle doit aller ?
4. Si cette initiative ne favorise pas le changement, qu'est-ce qui le ferait ?

Par exemple, une personne dans une équipe de vente suggère un Objective : "Mettre en œuvre un logiciel CRM dans toute l'entreprise." Ce serait le moment d'approfondir, en demandant : "Quel est cependant l'effet ultime de cette activité ? L'outil CRM est-il l'objectif, ou l'objectif est-il une plus grande part de marché ?"

Cet effort supplémentaire peut conduire à un meilleur Objective : "Mener la part de marché des widgets de nouvelle génération." Les Key Results mesurables et limités dans le temps peuvent être :

• Les clients commandent plus de 40 pour cent de widgets en plus d'une année sur l'autre.
• Les scores de feedback des clients sur la performance des widgets se sont améliorés de 30 pour cent.
• Les ventes ont été conclues 15 pour cent plus rapidement au troisième trimestre.

Notez que toutes les tâches ne doivent pas devenir des résultats. Les activités qui maintiennent les entreprises en bon état de fonctionnement doivent être dûment enregistrées et récompensées. Cependant, écrivez-les séparément des OKR pour maintenir une distinction claire entre les deux. L'entreprise de chaussures Allbirds place des initiatives telles que l'amélioration de son système de comptes fournisseurs dans ce qu'elle appelle la "Liste de Respiration"—les choses que l'entreprise doit faire pour survivre.

Comment les OKR Séparent les Résultats de la Production

Les OKR (Objectives and Key Results) sont conçus pour la fixation d'objectifs axée sur les résultats. Mais de nombreux débutants en OKR ne parviennent pas à distinguer entre production vs. résultats.

Si vous vous en tenez à d'anciens schémas de pensée et ne parvenez pas à formuler des Key Results de manière axée sur les résultats, mais créez plutôt une liste d'activités et de tâches à cocher, vous n'introduirez pas réellement de vrais OKR. Vous aurez juste une liste de tâches glorifiée.

Les OKR consistent à atteindre des résultats qui apportent de réels avantages. Ce n'est que lorsque chaque Key Result est encadré d'une manière qui représente réellement des résultats pertinents que vous pouvez vraiment mesurer si vous réussissez sur la voie de l'atteinte de votre Objective.

Les Initiatives Sont pour la Production

Voici l'idée clé : La production a sa place dans le cadre OKR, mais pas dans les Key Results. La production appartient un niveau plus bas—dans les initiatives et activités qui sont nécessaires pour atteindre les Key Results et Objectives.

Considérez cet exemple de marketing sur les réseaux sociaux :

🚀 Objective : Faire de nos canaux de réseaux sociaux un hub pour notre communauté et prouver sa valeur stratégique

Key Results (Résultats) :

• Augmenter la part de leads de référence sociale à 15 %
• Augmenter le trafic de référence sociale de 40 %
• Faire croître les abonnés Facebook à 100 000
• Faire croître les abonnés Twitter à 30 000

Initiatives (Production) :

• Exécuter 5 campagnes publicitaires sociales sur Facebook
• Exécuter 3 jeux-concours avec cadeaux sur Facebook
• Intégrer des CTA dans toutes les publications de réseaux sociaux
• Publier 3-5 publications par semaine sur Facebook et 1-2 par jour sur Twitter
• Établir un contact avec au moins 3 influenceurs et terminer au moins une collaboration

Les Key Results mesurent les résultats—le changement que vous voulez voir. Les initiatives suivent la production—le travail que vous ferez pour stimuler ces résultats.

Les Avantages de la Pensée Résultats

Votre Définition du Succès Est Plus Significative

Lorsque vous établissez une définition du succès en termes de métrique basée sur les résultats, comme "Augmenter le nombre de nouveaux membres et de renouvellements," vous pouvez immédiatement lier vos efforts à quelque chose de valeur pour votre organisation et vos clients. Vous savez quand vous faites une différence.

Comparez cela à la mesure typique du succès d'un point de vue production. Lorsque vous travaillez avec une perspective de production, vous définissez le succès en fonction du nombre de fonctionnalités que vous livrez, ou si votre équipe a respecté votre engagement de sprint en termes de points terminés. C'est une recette sûre pour transformer votre organisation en une usine à fonctionnalités.

Vous ne voulez pas travailler dans une usine à fonctionnalités.

Mesurer les progrès en fonction des productions livrées ne vous donne pas une idée de si vous construisez la bonne chose. En fait, votre équipe est tentée de livrer de grandes choses faciles parce que vous obtiendrez plus de crédit. Juste parce que quelque chose est grand et facile à livrer ne signifie pas que c'est la bonne chose à livrer.

Vous Êtes Encouragé à Apprendre

Se concentrer sur les résultats vous pousse à apprendre grâce au feedback. Vous établissez une métrique particulière que vous essayez d'atteindre. La meilleure façon de savoir si vous avez atteint cette métrique est de faire une hypothèse sur une action qui stimulera les progrès vers cette métrique, de prendre cette action, puis de mesurer la métrique pour voir le résultat.

• Si vous atteignez la valeur cible de la métrique que vous vouliez, vous pouvez arrêter le travail sur le résultat actuel et passer à autre chose.
• Si vous avez fait des progrès vers votre objectif, vous pouvez réfléchir à ce que devrait être votre prochaine action et lancer une nouvelle expérience.
• Si votre métrique s'aggrave, vous pouvez envisager si vous devez annuler l'action que vous venez de prendre et essayer autre chose.

Dans tous les cas, vous obtenez des informations sur lesquelles vous pouvez agir et vous savez si vous avez un impact significatif.

Le seul apprentissage que vous faites généralement lorsque vous êtes concentré sur la production est de comprendre pourquoi vous n'avez pas livré plus de production.

Vous Avez Plus de Flexibilité

Lorsque vous vous concentrez sur les résultats, votre définition principale de la portée est de livrer ce résultat. Le temps et le budget deviennent des contraintes dans lesquelles vous devez agir pour atteindre ce résultat.

Vous avez une portée définie, mais sa définition est de haut niveau et vous offre une latitude pour ajuster votre approche à mesure que vous en apprenez plus sur le problème et les solutions possibles.

Lorsque vous vous concentrez sur la production, vous définissez la portée comme une liste de productions que vous livrerez. Vous définissez cette liste lorsque vous commencez votre initiative—lorsque vous êtes au point d'ignorance maximale sur le problème et la solution possible.

Vous identifiez certaines productions que vous n'avez pas vraiment besoin de livrer, et vous manquez d'autres productions dont vous avez besoin. Lorsque vous découvrez les productions manquantes, cela peut être une lutte de les ajouter parce que vous êtes accusé de dérive de portée.

Pourquoi la Pensée Résultats Est Difficile (Et Pourquoi Cela Compte)

Il peut être difficile de trouver une métrique basée sur les résultats significative que votre équipe peut mesurer et dire quand vos actions ont un impact. Vous pouvez avoir du mal à isoler l'effet de votre changement sur la métrique d'autres facteurs. Votre changement peut prendre un certain temps pour avoir un impact complet, rendant ainsi l'idée de cycles de feedback courts quelque peu discutable.

Pendant ce temps, il est plus facile en comparaison de compter le nombre de points d'histoire que vous terminez ou de fonctionnalités que vous livrez et d'utiliser cela comme une jauge pour mesurer les progrès.

Pour relever ce défi, il peut être utile d'identifier des indicateurs avancés à court terme. Des métriques qui mesurent une activité que vous croyez être un indicateur que vous atteindrez éventuellement le résultat que vous recherchez.

Par exemple, si vous voulez améliorer le nombre de personnes qui renouvellent, vous pouvez supposer que plus les gens utilisent votre produit fréquemment, plus ils sont susceptibles de renouveler et mesurer l'utilisation comme un indicateur avancé.

La façon facile de répondre à la peur de la mesure des résultats est de trouver une organisation qui a une attitude saine envers l'apprentissage et l'échec. La façon plus difficile est d'essayer de changer la culture de votre organisation actuelle.

Comment IdealWeek Couvre Cela

IdealWeek a été construit pour une exécution axée sur les résultats. Contrairement aux outils à usage général qui vous permettent de suivre les activités sans les connecter à l'impact, IdealWeek force les bonnes questions : Que voulez-vous vraiment ? Pourquoi est-ce important ? Quels progrès mesurables prouveront que vous avancez ?

L'OKR Engine est conçu pour la fixation d'objectifs basée sur les résultats. Chaque Objective a des Key Results mesurables qui se concentrent sur les résultats, pas sur la production. Des Key Results pondérés avec des échéances spécifiques garantissent que vous mesurez ce qui compte—le changement que vous voulez voir, pas seulement le travail que vous faites. Pas de résultat clé mesurable, pas d'objectif. C'est ce qui sépare l'intention de l'engagement.

La Dream Factory est là où commence la pensée résultats. Avant de définir des OKR, vous capturez et développez vos idées connectées à un but plus profond et à une vision de 10 ans. Cela vous force à clarifier le résultat (quel changement vous voulez) avant de définir la production (ce que vous ferez). C'est le "pourquoi" avant le "quoi."

L'Execution Planner connecte la production aux résultats. Vous décomposez les OKR en tâches concrètes et les planifiez avec des heures de début/fin exactes, mais chaque activité est liée directement à un OKR. Vous pouvez voir quelle production stimule quels résultats. Le planificateur quotidien basé sur la timeline garantit que votre travail quotidien s'élève aux résultats trimestriels.

Le tableau de bord Insights montre la réalisation des résultats, pas seulement l'achèvement des activités. L'anneau de progression totale et le graphique de tendance de progression des OKR visualisent la progression des résultats. Les alertes de retard comparent le pourcentage de progression réel à la progression idéale basée sur le temps écoulé—mesurant les résultats atteints, pas les heures travaillées. La répartition de l'allocation du temps sur 7 jours montre les activités OKR vs. ad-hoc vs. routinières, révélant si vos productions sont alignées avec vos résultats.

Le mode de focus bougie ardente rend le progrès tangible. La flamme de la bougie rétrécit si vous prenez votre téléphone, créant un feedback immédiat sur votre focus. C'est de la responsabilité basée sur les résultats—avez-vous protégé le temps nécessaire pour atteindre votre résultat ?

Là où la plupart des applications vous permettent de suivre la production sans la connecter aux résultats, IdealWeek connecte trois couches—vision (Dream Factory), planification (OKR Engine) et exécution (Execution Planner)—avec un suivi des résultats tissé tout au long. L'application force la pensée résultats à tous les niveaux.

La mission est simple : aider chaque personne ambitieuse à vivre une vie qu'elle a conçue, pas une vie dans laquelle elle est tombée. Et vous ne concevez pas une vie en comptant les productions. Vous la concevez en atteignant des résultats.

Points Clés à Retenir

Lectures Complémentaires

• Output vs. Outcome: Understanding the Difference for Successful OKRs
• How to Shift from Initiatives Thinking to Outcomes Thinking
• Outputs vs. Outcomes
• The Benefits and Pitfalls of Outcomes Over Outputs